We moeten mensen vooral ondersteunen in hoe ze duurzaam kunnen leven, zegt reclameman Peter Verbiest
Peter Verbiest begon in de reclame in 1989. Hij groeide als strateeg bij grote bureaus als VVL/BBDO, Chiat Day Los Angeles en Boondoggle. Sinds zes jaar is hij Strategic Director bij Bonka Circus, een communicatiebureau dat er is voor ‘positive changemakers’ en dat heilig gelooft in purposegedreven communicatie. Vanuit die positie heeft hij een heldere kijk op hoe de maatschappij en de reclamewereld geëvolueerd is de laatste jaren. Zelf is hij een doener die begrijpt dat je gedrag veranderen niet evident is: “Je hebt niet alle elementen onder controle, maar het kan als je gewoon kleine stappen zet.”
Peter: “De purpose van een bedrijf? Die hoeft strikt genomen niet uit te stralen dat het bedrijf de wereld gaat verbeteren. Je afvragen ‘Waarom ben ik er als onderneming of organisatie?’ en die vraag op een onderscheidende manier kunnen beantwoorden is al goed. Maar een purpose moet wel maatschappelijk zijn. Ik denk dat dit iets is waar werknemers meer dan ooit voor komen en meer dan ooit voor blijven. Een bedrijf dat die purpose niet heeft, krijgt op termijn een probleem. Dus wat mij betreft heeft elk merk zo’n purpose nodig. Die maatschappelijke bijdrage moet er zijn. Al moet ze niet altijd hoog bevlogen zijn.
Niet elk bedrijf is een ngo of een overheidsinstantie, maar als je als bedrijf geen maatschappelijke bijdrage levert, word je irrelevant (lees hier waarom zebrabedrijven cruciaal zijn om de wereld in een andere richting te sturen). Zaken zoals duurzaamheid en inclusie gaan gewoon de norm worden. En als je dat niet kan aanbieden of tonen op een of andere manier, dan zullen je klanten dat op termijn tegen je houden op termijn. En wel heel snel.
Een Delhaize heeft dat bijvoorbeeld goed gedaan. Die zijn geëvolueerd van ‘lekker’ naar ‘lekker gezond’, waarbij hun Superplus-spaarsysteem ook uitgewerkt is om de gezonde voeding naar voor te schuiven: hoe gezonder je eet, hoe meer je wordt beloond.
“Een purpose hebben mag nooit vrijblijvend zijn. Je moet het oprecht menen en vertalen naar het eigen gedrag van je onderneming.”
In het algemeen bestaat wel het probleem dat purpose dikwijls een dode letter blijft. Wereldwijde studies hebben uitgewezen dat bij bedrijven die zichzelf purposegedreven noemen die purpose maar bij 15% van de werknemers leeft. Dat moet dringend opgelost worden. Een purpose hebben mag nooit vrijblijvend zijn. Je moet het vertalen naar het eigen gedrag van de onderneming, het gedrag van de werknemers en ook het ondersteunen van dat goede gedrag buiten de organisatie. Je moet het oprecht menen.”
De transformatie is nu bezig
Peter: “Greenwashing en purposewashing, ja, dat gebeurt helaas. Maar dat botst al snel op het groeiende activisme van mensen die het anders willen aanpakken. Dat is een verhaal dat nu wel aan het doorbreken is. Ik denk dat er echt een transformatie bezig is. Ik geloof in onze bedrijven, ik geloof dat de meeste mensen deugen en ik geloof ook dat er ook een pak mensen in organisaties zitten die de omslag willen maken. Natuurlijk zitten we allemaal in een kapitalistisch systeem dat groei wil, dat gedomineerd wordt door aandeelhouders. Maar de druk groeit om het anders te zien, om groei op een andere manier te bekijken. Niet alleen vanuit een financiële gedachte, maar ook vanuit een bijdrage aan de samenleving op heel wat vlakken. Nu is het natuurlijk niet gemakkelijk voor een bedrijf om de omslag te maken naar een duurzaam verhaal. In een wereldwijde context spelen de verschillende wetgevingen en culturen een grote rol.
“Ik denk dat veel mensen binnen bedrijven verandering willen en nu aan het zoeken zijn naar het hoe.“
Maar goed, ik denk dat veel mensen binnen bedrijven verandering willen en nu aan het zoeken zijn naar het hoe. Het gaat over gigantisch veel ingrepen die je moet doen en je hebt niet altijd alles onder controle. Zoals je aandeelhouders, bijvoorbeeld. Onlangs zei investeerder Terry Smith dat een pot mayonaise gewoon een pot mayonaise moet kunnen zijn en niet een manier om het klimaat te redden. Sorry, maar daar ben ik het niet mee eens. Alles draagt bij. Een pot mayonaise kan ook een stukje bijdragen door de manier waarop hij geproduceerd wordt. De economie functioneert niet op zich en voor zich. Economie functioneert binnen een omgeving, een samenleving. Alles wat we er economisch uithalen wat niet klopt, heeft zijn effecten op die omgeving, op de samenleving. Als de productie niet op de juiste manier gebeurt, betalen we allemaal de prijs. Ik geloof heel hard in Paul Polman, ex-CEO van Unilever: hij gelooft niet meer in aandeelhouderskapitalisme, maar in stakeholderskapitalisme.
Dat is iets heel anders. Da’s de nieuwe manier van denken waarbij je al je stakeholders in kaart brengt – ook de natuur is er daar een van – en dat je daar zorg voor draagt. Dat is de enige manier die overleefbaar is, denk ik. Mensen die dat niet willen inzien creëren op termijn een enorm probleem. Ook voor hun organisatie zelf.”
Een goede opleiding helpt
Peter: “De urgentie is groot. Er komt een klimaatcrisis op ons af waar we nog maar een klein stukje van gezien hebben. Daarna komt een natuurcrisis, en dat is nog een stuk erger. De transformatie zal snel moeten gaan. Ik denk wel dat de bezorgdheid bij iedereen groot is. De vraag is nu hoe je die bezorgdheid vertaalt in actie. Hoe je iedereen tools geeft om een bijdrage te leveren en ook in te laten zien dat het beter kan. Daarom is die KUL-opleiding voor ondernemers en managers die hun bedrijf duurzamer willen maken heel welkom.
De VUB is ook een opleiding gestart voor studenten, en zo zijn er nog. Dat is goed, maar ik denk dat het ook nadrukkelijker moet gebeuren in andere onderwijsinstellingen. Ik merk dat handboeken die nu gebruikt worden dateren van dertig jaar geleden. Die hebben een update gekregen, maar dat is het dan ook. Om een voorbeeld te geven: marketinggoeroe Philip Kotler brengt nog altijd geüpdatete versies uit van zijn handboek, maar het inclusiedenken, het sustainabilitydenken, het zien wat een organisatie betekent in een groter geheel, dat krijgt daar bij wijze van spreken twee pagina’s in. Zo wordt het denken van dertig jaar geleden opnieuw aan studenten aangeleerd, die dat dan nog tien of vijftien jaar met zich meedragen vooraleer ze tot andere inzichten komen. En die tijd hebben we niet.”
Mensen geloven bedrijven niet
Peter: “Een extra probleem is dat bedrijven en merken een geloofwaardigheidsprobleem hebben. Uit onderzoek blijkt dat mensen amper een dikke 10% van alle duurzaamheidscampagnes geloven. Een van de oplossingen is dat merken anders moeten gaan communiceren over duurzaamheid. Ik denk bijvoorbeeld dat we mensen niet alleen moeten motiveren om duurzaam te leven. Ze moeten ook zien dat een bedrijf dingen mogelijk maakt, dat het zelf iets in gang steekt. Ik word dan ook redelijk nerveus van al dat samen-gedoe. Als een bedrijf zegt: ‘Laten we het samen doen’, dan is dat vaak een manier om te verhullen dat het zelf niet veel doet. Natuurlijk neemt zoiets realiseren tijd in beslag. En ondertussen moet je door die geloofwaardigheidsvragen heen. Geef je geen goed antwoord, of blijf je aan greenwashing doen, dan staan op een gegeven moment de activisten voor je deur. Geloofwaardigheid, authenticiteit, bescheidenheid, dat zijn de sleutelelementen.
De verantwoordelijkheid moet bij de onderneming blijven liggen, ze mag die niet doorschuiven naar de mensen. Ik ben altijd beducht voor dat soort verschuivingen: zeggen dat purpose voorbijgestreefd is of dat een onderneming zichzelf niet op een podium mag zetten om iets te doen dat verandering teweegbrengt. Een onderneming kan wel iets doen. Kijk, de verdienste van een Paul Polman is dat hij in zijn boek Netto Positief aangeeft hoe je iets kan doen. Iedereen weet wel dat dat purpose geen tekstje of een helder geformuleerd zinnetje op papier mag zijn. Iedereen weet dat purpose alleen leeft als het leeft op alle niveaus in de organisatie en bij alle partners. En dan wordt daar een mooie marketingterm op geplakt, ‘deep purpose’, ja, dat is de marketing van de marketing, hè. Er wordt soms zoveel corporate taal gebruikt en ingewikkelde modellen.
Wat dat betreft wens ik elk bedrijf zijn eigen bullshitdetector toe. Want uiteindelijk moet je toch altijd iets zo simpel mogelijk kunnen uitleggen. Een manier vinden waarop je moeder of vader het begrijpt. Los van alle theorieën is het voor de meeste organisaties gewoon een kwestie van een keer aan de slag te gaan en te verbeteren waar het mogelijk is. We kennen de parameters als je puur naar de omgeving kijkt.
Econome Kate Raworth heeft daar met de donuteconomie een heel mooi model voor uitgetekend om binnen een economie geen ecologische grenzen te overschrijden en op een manier te werk te gaan die de sociale fundamenten van de maatschappij ondersteunt, op een inclusieve manier ook. (lees hier een interview met Kate Raworth). Het gaat over het doen, en niet gewoon dingen beginnen roepen om mee te zijn. Dat gaat niet blijven duren.”
Harde realitycheck
Peter: “Nu, de realiteit is wel dat nog geen één op tien consumenten een voedingsproduct koopt omdat het duurzaam is. Dat blijkt uit recent onderzoek. Als het erop aankomt, is het de prijs die de doorslag geeft. En dat zal ook nog lang zo zijn. De ideale oplossing is dat alle producten per definitie duurzaam zijn. Dat zou een olympisch minimum moeten zijn. Maar goed, duurzame producten zijn nu eenmaal iets duurder. Dan kan je het de mensen met een beperkt budget niet verwijten dat ze voor andere, goedkopere producten kiezen. Dat is ook weer de verantwoordelijkheid bij de mensen leggen: jij moet duurzaam kopen. Ze moeten het zich om te beginnen kunnen permitteren en het vergt ook een ander gedrag. Zo makkelijk is dat niet. Zelf probeer ik bijvoorbeeld mijn mobiliteit aan te passen, dat is nog niet zo simpel. Je hebt niet alles onder controle, je moet gewoon kleine stappen zetten.
“Als het moeilijk is om ’s avonds eten op tafel te zetten, dan ben je natuurlijk niet bezig met duurzaamheid. Daar gaan we allemaal zo gemakkelijk over.”
Al is dat niet evident voor iedereen, zeker met alle crisissen die momenteel aan de gang zijn. Als het moeilijk is om ’s avonds eten op tafel te zetten, dan ben je natuurlijk niet bezig met duurzaamheid. Daar gaan we allemaal zo gemakkelijk over. We moeten ook stoppen met mensen dingen te laten kopen voor de reden die wij juist vinden. Ik geef een voorbeeld: mensen poetsen niet per se hun tanden om tandbederf tegen te gaan. Sommigen doen het om witte tanden te hebben. Dat is voor mij een even valabele reden. Want uiteindelijk poetsen ze wel hun tanden. Het gaat om het gedrag dat gesteld wordt. Ik ben daar dan opportunistisch in: zolang het gedrag het gewenste gedrag is, is het goed.
Dus wat duurzaamheid betreft: je wil mensen tot duurzaam gedrag aansporen. Daar moeten in de eerste plaats de producten en de diensten al duurzaam voor zijn, vind ik. Maar goed, de mensen gaan duurzaam eten misschien kopen omdat ze het lekkerder vinden. Dus in communicatie moet de nadruk niet liggen op ‘koop het, want het is duurzaam’, maar eerder op ‘koop het, want het is lekker. En nog duurzaam ook.’ Dus we moeten stoppen met mensen dingen op te leggen: bijvoorbeeld niet zeggen ‘word veganistisch’, maar ‘probeer eens veganistisch’. We moeten stoppen met mensen continu een geweten te schoppen. Het belangrijke daarbij is, en zeker in communicatie, dat mensen niet alleen ervaren dat het beter kan, maar dat het ook beter is en beter aanvoelt. Stapje per stapje.”
Groei of geen groei?
Peter: “Of we in deze hele evolutie moeten afstappen van ons economische groeimodel, dat weet ik niet. Persoonlijk geloof ik niet in groei op zich. Maar ik ben er ook niet per se een tegenstander van. Dus ik denk dat er een genuanceerd antwoord nodig is. Ik denk dat groei holistisch moet zijn en niet alleen gefocust op winst. Groei moet waarde creëren op heel wat andere terreinen: voor je werknemers, je omgeving … Ik geloof dat continue groei op zich niet mogelijk is, omdat op een bepaald moment de druk te groot wordt. Ik denk vooral dat we moeten beslissen voor welke zaken we nog kunnen groeien en voor welke niet meer. Het is van de pot gerukt dat je nog wil groeien op basis van fossiele brandstoffen.
Elk bedrijf zou de verantwoordelijkheid moeten nemen om een aantal zaken af te bouwen en tegelijk te investeren in een aantal zaken die wel bijdragen. Zolang het daarbij maar de juiste overwegingen maakt: vervult het al de gekende parameters. Dus mijn conclusie: ik weet dat er bedrijven zijn die het niet menen, dat er managers zijn die het niet menen, maar ik weet ook dat die op termijn tegen de muur zullen lopen. Is het niet intern, dan wel extern. Ik geloof vooral dat veel mensen het anders willen en dat bedrijven het anders willen, maar dat zowel die mensen als die bedrijven ermee worstelen. We moeten dus vooral mensen helpen en ondersteunen in het hoe. Op een bepaald moment wordt de kritische massa zo groot dat bedrijven er niet meer omheen kunnen. Niemand nog.”
