Je kan een systeem alleen veranderen als het zichzelf ziet én voelt
Als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Of zoals Einstein zei: je kan een probleem niet oplossen met de denkwijze waarmee je het gecreëerd hebt. En als er iemand is die er zijn levenswerk van maakt om een shift in die mindset tot stand te brengen, dan is het wel Otto Scharmer. Hij is de grondlegger van Theorie U, waarmee hij stelt dat ons vermogen om aandacht te besteden de wereld vormt. In Duitsland geboren, leeft, woont en werkt hij vandaag in de Verenigde Staten waar hij als senior lecturer aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston is verbonden. Al jaren staat hij bovenaan mijn lijstje van mensen die ik graag zou interviewen en dankzij nationaal coördinator voor de Europese agenda volwasseneducatie Karine Nicolay, die Re-story een warm hart toedraagt, is dat nu gelukt. Op 12 oktober is Otto Scharmer keynote-spreker op een conferentie die Karine mee organiseert rond volwasseneneductie (meer info onderaan). Ik sprak met Otto over zijn inzichten en kijk op transitie, leiderschap, leren en onderwijs: “‘Holding space’, de vaardigheid om mensen de ruimte te geven om een dieper bewustzijn te laten groeien, fouten te maken en zichzelf te zijn, is wat geweldige leraren en leiders intuïtief doen.”
“Wat is het grote idee achter Theory U,” herhaalt Otto Scharmer mijn vraag. “Het grote idee is dat we om echte verandering in de wereld te creëren, de ‘innerlijke plek’ van waaruit we handelen – daar waar we contact maken met ons hoogste potentieel – moeten verschuiven. We moeten dat doen als individu, maar ook in onze collectieve acties als groepen, organisaties en grotere ecosystemen.”
“Door echt naar de vernieuwers te luisteren, merkte ik op dat velen van hen een dieper verhaal delen over waar echte verandering over gaat. En dat is niet het ‘officiële verhaal’ van verandering”
Dat grote idee van Theory U kwam met twee methoden tot stand, legt Otto vervolgens uit: “Door het interviewen en luisteren naar changemakers in het veld. Pioniers die iets nieuws hebben gecreëerd in de wetenschap, het bedrijfsleven en de samenleving. En door als actieonderzoeker zelf deel te nemen aan veranderinitiatieven.
Door echt naar de vernieuwers te luisteren, merkte ik op dat velen van hen een dieper verhaal delen over waar echte verandering over gaat. En dat is niet het ‘officiële verhaal’ van verandering.
Het diepere verhaal heeft met deze innerlijke condities te maken. Een van hen vertelde me letterlijk: ‘het succes van wat ik doe als changemaker hangt af van de innerlijke plek van waaruit ik opereer’.
Op dat moment besefte ik dat we in het onderzoek naar leiderschap en management alles weten over wat leiders doen, veel weten over hoe ze het doen en de processen die ze daarvoor gebruiken, maar dat we heel weinig weten over de ‘innerlijke plek’ en de diepere bronnen van waaruit hun handelen voortkomt.
Dat vestigde mijn aandacht op deze diepere innerlijke condities die ik vandaag zou samenvatten met drie capaciteiten: een open geest, een open hart en een open wil.”
Open hart, open geest, open wil
Otto: “Een open geest is het vermogen om onze gewoonte om te oordelen te stoppen. Het draait dan om het echt met frisse ogen kijken en de gebruikelijke manier om dingen te beoordelen tegen te houden om zo nieuwe informatie binnen te laten komen.
Een open hart is het vermogen tot empathie. Wat alle leiderschapsuitdagingen van vandaag met elkaar gemeen hebben, is dat we ons door complexe situaties met meerdere belanghebbenden moeten navigeren.
De enige manier om dan effectief en succesvol te zijn, is door niet alleen vanuit je eigen invalshoek, maar ook door de ogen van de verschillende belanghebbenden naar een probleem te kijken.
Open wil is in wezen het vermogen om los te laten en iets nieuws te laten ontstaan. Het loslaten van alle intenties, identiteiten en wie we denken te zijn om de weg voor nieuwe mogelijkheden te openen. Een andere manier om open wil te omschrijven is ons vermogen activeren om voet op onbekend terrein te zetten.
Die stap zetten, is heel moeilijk. Als je vandaag met leiders werkt, zal je ervan versteld staan hoeveel van hen aan zichzelf twijfelen. Ook zij die op het hoogste niveau opereren en waarvan je denkt dat ze veel verwezenlijken.
Maar in het decennium waarin we nu leven, een periode van ongekende disruptie,waarin oude dingen veranderen of sterven en nieuwe manieren van werken worden geboren, is het vermogen om los te laten, nieuw terrein te betreden en ons vertrouwen te activeren om te handelen van cruciaal belang.”
Disruptie
Disruptie is vooral een buzzword geworden door bedrijven als Airbnb en Uber die met technologie de hotel- en taxiwereld hebben ontwricht en op zijn kop gezet, maar disruptie heeft volgens Otto met veel meer te maken dan technologie.
“De ecologische kloof komt in wezen voort uit een scheiding tussen onszelf en de natuur en manifesteert zich in de klimaatcrisis, het verlies aan biodiversiteit en alle symptomen waarvan we ons bewust zijn”
Otto: “Disruptie betekent dat er iets sterft en eindigt en iets anders geboren wordt en begint. Het wil zeggen dat de toekomst anders zal zijn dan het verleden.
En dat heeft uiteraard met technologie te maken, maar het heeft met veel meer te maken. Ik zou zeggen dat de disruptieve krachten die je in alle landen en samenlevingen die ik de afgelopen tien jaar heb bezocht, kan zien de ecologische, de sociale en de spirituele kloof zijn.
De ecologische kloof komt in wezen voort uit een scheiding tussen onszelf en de natuur en manifesteert zich in de klimaatcrisis, het verlies aan biodiversiteit en alle symptomen waarvan we ons bewust zijn.
De sociale kloof komt in wezen voort uit de verbroken verbinding tussen onszelf en de ander. Dat uit zich in polarisatie, in alle afschuwelijke symptomen rond systemisch racisme en mechanismen van uitsluiting, en vele andere vormen van conflict en afscheiding.
We zien dat hier in de VS iets meer, maar het gebeurt ook in Europa. Wat we hier zien, en we lopen misschien een paar jaar voor, is een samenleving die feitelijk uit elkaar valt.
Wat ooit een geheel was, valt nu uiteen in bubbels die de mogelijkheid om echt met elkaar te verbinden en in dialoog te gaan hebben verloren. De vraag is: hoe kunnen we deze fundamenten opnieuw opbouwen en ons over deze bubbels heen met elkaar verbinden.
De derde kloof is de spirituele kloof en die heeft te maken met de loskoppeling van ons ‘kleine zelf’ en ons ‘grote Zelf’. Het kleine zelf kan je vergelijken met het ego, onze persoonlijkheid.
Het ‘kleine zelf’ is geconditioneerd door de heersende verhalen in onze maatschappij. Verhalen die ervoor zorgen dat we geen echte verbinding meer hebben met de natuur – de ecologische kloof -, met andere mensen – de sociale kloof – en met wie we werkelijk zijn en wat onze taak in het leven is – de spirituele kloof.
Het ‘grote Zelf’ is ons hoogste potentieel. Door de spirituele kloof hebben deze twee ‘zelven’ niet langer het vermogen om zich met elkaar te verbinden en elkaar te voelen.
Dat zie je in het dagelijks leven in symptomen als energieverlies, depressie en burn-out en een hele reeks geestelijke gezondheidsproblemen die we rondom ons nu zoveel zien toenemen.
Dat komt niet alleen door de pandemie, het was al eerder in veel grotere mate aanwezig dan vaak wordt erkend. En dat, vooral door sociale media, ook een heel sterk fenomeen onder jongeren is. Het is bijna universeel, vrijwel alle landen hebben in verschillende gradaties met deze spirituele kloof te maken.
“De vraag is wat we moeten loslaten en hoe we ons afstemmen op nieuwe mogelijkheden. Of houden we gewoon vast aan de patronen uit het verleden totdat de verandering op ons afkomt en wij het slachtoffer zijn van deze ontwikkelingen?”
Deze drie kloven zijn krachten die onze omgeving disrupten. Disruptie betekent dus in feite dat de omgeving waarin we opereren grondig aan het veranderen is en dat daardoor ook onze behoeften evolueren.”
Leren omgaan met disruptie
Otto: “Naar mijn mening is de belangrijkste uitdaging waar we voor staan hoe we met deze disruptie omgaan. Niet alleen als leiders, maar echt als samenleving, als beschaving.
Op manieren die niet reactief zijn, niet gedreven worden door het verleden, maar op manieren die ons in staat stellen om oude patronen die ons niet langer dienen los te laten en ons af te stemmen op nieuwe mogelijkheden die wachten om geboren te worden.
De vraag is wat we moeten loslaten en hoe we ons afstemmen op nieuwe mogelijkheden. Of houden we gewoon vast aan de patronen uit het verleden totdat de verandering op ons afkomt en wij het slachtoffer zijn van deze ontwikkelingen?
De capaciteit om om te gaan met disruptie moet centraal staan in leiderschap en verandering, maar ook in het hart van onderwijs en leren. Hoe kunnen we leeromgevingen creëren om mensen te helpen dit proces te doorlopen? Daar probeer ik aan bij te dragen.”
Die bijdrage levert Otto op verschillende vlakken. In zijn ook naar het Nederlands vertaalde boek Theorie U beschrijft hij de kernprincipes en toepassingen van op bewustzijn gebaseerde systeemverandering. Hij is co-auteur van Leiden vanuit de toekomst: van ego-systeem naar eco-systeem, waarin hij acht punten uiteenzet om het kapitalisme te transformeren.
Daarnaast is hij dus senior lecturer op het MIT en mede-oprichter van het Presencing Institute en neemt hij zoals hij hierboven al zei als actieonderzoeker wereldwijd deel aan innovatieprojecten bij organisaties, bedrijven en overheden, en in de samenleving.
Van het laatste is het Global Activation of Intention and Action (GAIA) een mooi voorbeeld. Het is een initiatief dat hij in de eerste coronalockdown initieerde met de uitnodiging voor een diepgaand onderzoek naar de vraag ‘hoe kunnen we het huidige moment aanvoelen en ons het pad voorwaarts op een manier voorstellen die echt in overeenstemming is met onze hoogste ambities’. Niet alleen als individu, maar ook in onze relaties, in groepen en in de samenleving. Aan GAIA namen meer dan 200.000 mensen in 185 landen deel.
En gebaseerd op Theory U heeft Otto Scharmer vanuit het MIT en het Presencing Institute wereldwijd een beweging in gang gezet met u.lab. Duizenden mensen volgen jaarlijks deze online cursus en komen in lokale hubs samen om de aangeleerde materie met elkaar te ‘ervaren’.
Een van die u.lab hubs waar ze geïnteresseerde deelnemers in hun traject begeleiden is het Emagine Center van Xenia Orgielewski en Eddy Van Hemelrijck in Antwerpen.
Verschuiving van ego naar eco
Wat ik van Otto wil weten, is of hij het met me eens is dat de ecologische en sociale kloven voortkomen uit de spirituele kloof? En of we, met een knipoog naar het boek dat ik samen met Elke Leyman schreef, onszelf moeten disrupten?
“De spirituele dimensie is het vermogen om verbinding te maken met onze diepere bronnen. In wezen gaat al het diepgaande veranderingswerk over het verschuiven van bewustzijn van ego naar eco”, steekt hij van wal.
“Daarom ben ik als actieonderzoeker van Europa naar het MIT in de VS gegaan. Ik wilde lid worden van de actieonderzoeksgemeenschap die is opgericht door Kurt Lewin, waarin de onderzoeker ingrijpt in en tijdens het onderzoek vanuit het feit dat je het systeem niet kan begrijpen tenzij je het verandert. Je moet echt meedoen. Dat is het eerste kernprincipe en echt het fundament van actieonderzoek en actieleren vandaag. En daarom is het ook zo belangrijk op scholen.
Wat ik de afgelopen twintig jaar uit het verder ontwikkelen van deze benadering heb geleerd, is een tweede kernprincipe: je kan een systeem niet veranderen, tenzij je het bewustzijn transformeert. De echte vraag voor ons allemaal is: hoe doe je dat?
En dat raakt aan jouw punt. Je moet de innerlijke plek van waaruit je handelt verschuiven. Je moet de mindset veranderen. Als we de mindset waarop we collectief het systeem dat we nu om ons heen zien niet kunnen veranderen, dan zullen we gewoon meer van hetzelfde doen. Wat ik zou zeggen, en dat heeft echt te maken met het derde kernprincipe van Theory U en op bewustzijn gebaseerde systeemverandering, is dat je het bewustzijn niet kan transformeren, tenzij je zorgt dat een systeem zichzelf ziet én voelt. Het oude systeemdenken zegt: ‘tenzij je een systeem zichzelf kan laten zien’. Maar alleen ‘zien’ is niet genoeg. Dat is waar de wereld van vandaag onder te lijden heeft: de kloof tussen weten en doen.
Ervoor zorgen dat het systeem zichzelf ziet, betekent dat het nog steeds in het hoofd zit. Het bereikt de handen niet. We weten alles om de klimaatcrisis morgen op te lossen en we hebben de technologieën om het te doen, maar implementeren we deze oplossingen? Nee!
En telkens als deze scheiding tussen ‘hoofd’ en ‘handen’ zich in een systeem manifesteert, bevindt de hefboom zich in het ‘hart’. Alleen als ik de pijn van de anderen in ons systeem voel – zij die worden uitgesloten en gemarginaliseerd bijvoorbeeld – doorbreekt dat de kloof tussen mij en de ander en ontsluit het de diepere bronnen van collectieve creativiteit die we zo hard nodig hebben om de huidige situatie aan te pakken.
Het laatste kernprincipe heeft alles te maken met wat we op scholen doen: om een systeem te transformeren moet je de toekomst die wil ontstaan aanvoelen en realiseren.
We leven in een tijdperk van disruptie en hoe verbinden we ons met de toekomst? Wat ik ontdekte, is dat verbinding maken met de toekomst heel persoonlijk is. Er is niet die ene toekomst voor de samenleving. Dat is abstract en saai.
Het hangt van ons allemaal af om de ‘emerging future’ – de toekomst die wil ontluiken – werkelijkheid te laten worden. Dat voelen is wat we moeten activeren. Dit betekent dat je de moed hebt om je voet in het onbekende te zetten. Deze stap vooruit, is echt de essentie van waar leiderschap over gaat.
Het is ook een diepere capaciteit die we hebben, die alle mensen met zich meedragen, maar die in traditionele leeromgevingen vaak niet wordt gevoed. Dat is waar de school van de toekomst volgens mij veel aandacht aan moet besteden.
In een omgeving waar iedereen wordt gebombardeerd met zoveel prikkels moet je de omgevingen creëren die ons in staat stellen te vertrouwen in het voelen van de mogelijkheden en het voelen dat die reëel zijn.
Volgens mij is onze primaire taak als opvoeders, facilitators en leiders: het activeren van een generatief sociaal veld. De sleutel om dat te doen is ‘holding space’ – de ruimte dragen. Het is de vaardigheid om mensen de ruimte te geven om een dieper bewustzijn te laten groeien, fouten te maken en zichzelf te zijn.”
Holding space
Otto: “‘Holding space’ is wat geweldige leraren en leiders intuïtief doen. Hun eigen aanwezigheid is de toegangspoort, maar ‘holding space’ is de Alfa en de Omega. Je kan geen creativiteit ontwikkelen en geen generatief sociaal veld creëren, maar je kan wel de uiterlijke en innerlijke omstandigheden scheppen om zo’n veld te activeren en tot ontwikkeling te brengen.
Als je dat eenmaal hebt bereikt, heeft het een grote stabiliteit waardoor je veel kansen in veranderingen kan doormaken en toch verlies je deze diepere verbinding niet.
En ik denk dat we onze capaciteit om ‘holding spaces’ te creëren moeten versterken. Zeker nu we steeds meer in de richting van grotere toxiciteit, meer geestelijke gezondheidsproblemen en steeds meer afleiding evolueren.
De manier om dat te doen, is door dat niet alleen als individu, maar als een heel team te doen. Het is een sociale praktijk die je doorheen een hele organisatie tot stand probeert te brengen.
Leiderschap is voor mij in wezen niet wat een persoon of een individu doet. Het grootste misverstand over leiderschap is volgens mij dat het iets is dat we kunnen delegeren aan een persoon aan de top. Daarom is leiderschap zoals we dat hier bij het MIT doen een distributief fenomeen. Het moet ons allemaal omvatten.”
Transformationele leeromgevingen
De synthese van wetenschap, bewustzijn en sociale innovatie die pedagoog en sociale vernieuwer Rudolf Steiner maakte, heeft de grootste stempel op Theory U gedrukt. Dat Steiner een blijvende inspiratiebron voor Otto is, blijkt ook als hij begint te vertellen over de verschuiving die volgens hem in het leren en onderwijs van vandaag nodig is en die aanleunt bij wat Steiner al een eeuw geleden in zijn pedagogiek uitwerkte. Otto beaamt dat wat hij heeft gezegd over open geest, open hart en open wil en de drie kloven niet nieuw is. Otto: “We weten deze dingen al minstens honderd jaar, in sommige gevallen zelfs aanzienlijk langer. Nieuw is dat ze veel meer worden versterkt.
Als ik dan vanuit een maatschappelijk perspectief naar leren en leiderschap kijk, zou ik zeggen dat het over het algemeen heel duidelijk is waar de blinde vlek zit en waar de grote behoefte zit als je naar de toekomst kijkt.
Nu gaat het overgrote deel van het budget naar op het hoofd en op het individu gericht leren, maar de evolutie van leren en leiderschap ontwikkelt zich over twee assen.
De eerste as gaat van op het hoofd gericht leren naar praktijkgericht leren – hoofd en handen – naar transformationeel leren – hoofd, hart en handen.
Maar dan is er nog de as van wie er leert. Is het alleen het individu of zijn het groepen zoals teams? Of is het de hele organisatie? Of zelfs het hele ecosysteem waarmee ik iedereen binnen en buiten mijn organisatie bedoel? Iedereen die nodig is om het systeem te veranderen.
Ik denk dat die verschuiving naar transformationele leeromgevingen de uitdaging is. En er zijn plekken waar dat al gebeurt. Dat begint vaak lokaal en ik ben me ervan bewust dat deze plaatsen maar klein zijn in vergelijking met de totale studentenpopulatie, laat staan iedereen in de samenleving.
Maar het is dus niet zo dat we niet weten hoe we dat moeten doen. We weten hoe het moet. En wat heel duidelijk is, is dat deze blinde vlek een enorm gebied van innovatie is en dat degenen die daar innoveren nu vaak niet veel middelen en erkenning krijgen.
Maar ik denk dat dat gaat veranderen, omdat we als samenleving tegen muren botsen die ons dwingen dat te doen. Ook proactief leiderschap en politiek bewustzijn zal in die richting evolueren. En vooral in kleinere landen zullen we deze vernieuwers als eerste zien bewegen.”
