Economie en ondernemen

Hoe laveer je een bedrijf door zwaar weer?

Extern advies is vaak geen overbodige luxe

FotoBigstockfoto

Als je naar de krappe arbeidsmarkt kijkt, gaat het nog goed met de Nederlandse economie. Maar inmiddels tekenen zich duidelijke veranderingen af. Denk aan de absurde inflatie, gestegen inkoopkosten, gestegen kredietkosten, terugbetaalverplichtingen van coronasteun en achterstallige belastingen. Ook zien we een duidelijke afname van het verkoopvolume in de detailhandel, aldus het CBS in dit persbericht. Er komen dus mindere tijden aan. Hoe laveer je een bedrijf door zwaar weer? Hiervoor zijn meerdere oplossingen.

Het begint met onderkennen dat jouw bedrijf in de problemen zit. Fase 1; ‘onderpresteren’

Met vele jaren ervaring bij het herstellen van winstgevendheid van bedrijven, weet ik hoe moeilijk het voor directeur-grootaandeelhouders is te onderkennen dat ze in de gevarenzone zitten. Om dat objectief te kunnen doen, is er een aantal indicatoren dat aangeeft hoe laat het is;

1. Het bedrijf moet continu de prognoses naar beneden bijstellen
2. Projecten en/of verkooptrajecten worden steeds later afgerond
3. Toename van het aantal klantklachten
4. Brutomarges nemen af
5. Hoeveelheid Onderhanden Werk (OHW) neemt toe
6. Debiteuren betalen later dan gewend; overschrijdingen van betaaltermijnen
7. Voorraden nemen toe
8. Het ziekteverzuim en verloop van personeel nemen toe

Bij de bovenstaande signalen zit je nog in een fase van onderpresteren. Als dat langer dan een jaar duurt, kom je doorgaans vanzelf in de volgende fase.

Fase 2: De ‘noodfase’

In alle jaren dat ik bedrijven heb bijgestaan, is het nauwelijks voorgekomen dat mijn betrokkenheid al in de noodfase werd gevraagd. Blijkbaar wordt de nood meestal pas laat gezien. De meeste ondernemingen verwachten nog zelfstandig uit deze fase te zullen komen. Maar als het bedrijf met de volgende zaken te maken heeft, lukt dat vaak niet meer;

1. Crediteuren worden gemiddeld later – tussen de dertig en 45 dagen – betaald
2. Rente en aflossingsverplichtingen worden structureel te laat of niet nagekomen tijdens een periode van zes maanden of langer
3. De bank kondigt aan dat er een gesprek met de afdeling Bijzonder Beheer in de planning zit
4. Verkooppersoneel loopt weg
5. Investeringen worden uitgesteld of afgesteld
6. De periodieke managementinformatie/stuurinformatie van de financiële afdeling laat steeds langer op zich wachten of is er helemaal niet (meer).

Een bedrijf dat zich in deze fase bevindt, doet er goed aan niet langer te wachten met het inroepen van externe ondersteuning en/of advies. In de eerste instantie kan dat doorgaans de eigen accountant zijn. Het bedrijf kent en vertrouwt deze persoon vaak al jaren. Door het inzichtelijk maken van de cijfermatige posities en het inschatten van de externe kwetsbaarheden (leveranciers, bank, belastingdienst et cetera.) kan de accountant in samenspraak met het bedrijf al een eerste plan van aanpak maken om het tij te keren.

Plannen van aanpak als hierboven bedoeld, zullen dan door het zittende management en directie uitgevoerd (moeten) worden. Dat is niet altijd mogelijk. Vooral niet als Fase 3: ‘Crisis’ bijna is bereikt.

Fase 3: ‘Crisis’

In deze fase staat de continuïteit van de organisatie op het spel. De simpele vraag is of het bedrijf gaat overleven of niet. Daarvan is sprake als zich de volgende situaties voordoen;

• Gemiddelde betalingstermijn crediteuren is zestig dagen of meer
• Een aanzienlijk deel van de toeleveranciers (40 procent of meer) levert alleen nog op vooruitbetaling
• Er is een permanent geldtekort; het ene gat wordt met het andere gevuld
• Er is al langer dan een half jaar geen rente en/of aflossing meer aan financiers betaald
• Lonen worden niet meer op tijd betaald
• Er is uitstel van belastingbetaling aangevraagd

Als een bedrijf in deze Fase in gekomen, blijkt het zittende management vaak niet meer in staat om het tij te keren. Soms niet omdat ze zelf de energie en/of juiste inzichten niet meer hebben. Vaak ook niet omdat de aandeelhouders, het personeel en/of de financiers het vertrouwen kwijt zijn. Ook kan de bank – op basis van haar kredietovereenkomst met het bedrijf – eisen dat het zittende management wordt ondersteund of vervangen door buitenstaanders. Extern interim-management. In deze fase zal een accountant ook geen grote rol meer kunnen of mogen spelen. Immers, Fase 3 vereist een hoge mate van operationele betrokkenheid bij het bedrijf. Iets dat niet goed past bij de beloningsstructuur of werkervaring van accountants. Vaak moet de rol van statutair directeur worden waargenomen.

In Fase 2 is het dus al zeer raadzaam om versterking van buiten te halen

Ik adviseer in Fase 2 altijd versterking van buitenaf te halen. Dat kost geld en lijkt in strijd met de vaak toch al krappe liquiditeitspositie. De eis aan die externe betrokkene moet dus zijn dat hij/zij zichzelf minimaal terugverdient. Het kan hier gaan om de eigen accountant die inzichtelijk maakt waarom de brutomarge verdampt of waar de inkoopkosten omlaag kunnen. In sommige gevallen zal de financier in Fase 2 al een zwaardere inzet verlangen om de verleende kredieten te beschermen. Het gaat dan om een herstructureringsdeskundige en/of interim-manager met ervaring in crisissituaties.

Reorganiseren of herstructureren?

Om de crisisfase te voorkomen, wordt in Fase 2 al vaak besloten om te reorganiseren; afscheid van een deel van het personeel te nemen. Dat lijkt vaak de kortste klap waarmee de grootste besparing kan worden gerealiseerd. Reorganiseren betekent simpelweg met minder mensen grotendeels dezelfde werkzaamheden uitvoeren. Maar daarmee lopen ook kennis en motivatie weg.

Naar mijn ervaring biedt reorganiseren alleen een oplossing als er tegelijkertijd ook een degelijk perspectief geboden wordt aan de resterende medewerkers. Een perspectief dat onderbouwd wordt door zaken als een nieuwe financiering van het bedrijf, een nieuw aan te boren (export-) markt, een nieuw ontwikkeld product of dienst of vervanging van onvoldoende functionerend management.

Reorganiseren om alleen kosten te drukken en zonder perspectief te kunnen bieden, zal meestal toch tot bedrijfsbeëindiging – of overname – leiden. Herstructureren is veelomvattender dan reorganiseren, kost meer tijd, maar biedt ook meer zekerheid op continuïteit.

Wat komt er allemaal bij herstructureren kijken?

Herstructureren omvat een aantal parallelle, deels ook volgtijdige acties om het bedrijf weer continuïteit te kunnen bieden. Een reorganisatie is daar vaak een onderdeel van, maar niet de actie die het eerst genomen wordt. Bij voorkeur wordt hiervan zo laat mogelijk of geen gebruik gemaakt. Immers, reorganisaties leveren regelmatig demotivatie, hoger verloop en ziekteverzuim op.

In de praktijk volg ik doorgaans een vast patroon bij een herstructurering. Dat ziet er als volgt uit;

1 Kwaliteit van de financiële administratie en managementrapportages beoordelen.
Dit is altijd het startpunt van een herstructurering. Zelfs als de administratie volledig bij is, nagenoeg foutloos ingericht en de juiste managementinfo oplevert, zijn er nog bepaalde zaken aan te brengen waarmee het sturen van de organisatie wordt verbeterd. Dat kunnen bijvoorbeeld bepaalde kostprijscalculaties, bepalingen van Onderhanden Werk of een periodieke liquiditeitsprognose zijn.

2 Kwaliteit van het management beoordelen.
Ook een van de eerste zaken om uit te voeren. Dit ligt altijd gevoelig en vereist een solide vertrouwensbasis met de opdrachtgever(s). Als het zittende management onvoldoende geëquipeerd is om de problemen het hoofd te bieden, dan kan begeleiding of vervanging nodig zijn. Bij het beoordelen van die geschiktheid wordt bij voorkeur aanvullend gebruik gemaakt van objectieve meetinstrumenten zoals de Keirsey-test, de MBTI of Identity Compass.

3 Contracten met de vijf grootste toeleveranciers bestuderen en opnieuw uitonderhandelen.
Met deze activiteit is altijd geld te verdienen. Die grootste toeleveranciers hebben veel te verliezen bij discontinuïteit van het bedrijf. Ze blijken meestal bereid tot herziene inkoopcondities en/of afboeken van een gedeelte van de openstaande posten. Hetzelfde geldt voor een verhuurder.

4 Met hulp van big data-analyses uit social listening-programma’s de commercie optimaliseren, waardoor er meer en/of betere omzet (marges) ontstaat.
Social Listening-programma’s bestaan uit software waarmee in bulk (big data) gesprekken op social media geanalyseerd kunnen worden. Op Twitter, Facebook, Instagram of Youtube wordt gekeken hoe er over jouw product, dienst of bedrijf wordt ‘gesproken’. Daarbij kan hetzelfde worden gedaan naar de grootste concurrenten. Dat levert inzichten op die tot kortetermijnverbeteringen van product, dienst, verkoop of marketing kunnen leiden.

5 Op basis van de gegevens uit social listening en marktonderzoek de strategie van het bedrijf helpen herzien.
Als bekend is hoe klanten (c.q. de markt) naar het bedrijf, product, dienst of marktpositionering kijken, kunnen daaruit ook conclusies voor de wat langere termijn getrokken worden. Bijvoorbeeld over (nieuwe) exportmogelijkheden, aangepaste producten/diensten of prijsstellingen. Als een afdeling Bijzonder Beheer van een bank meekijkt, blijkt die vaak gevoelig voor inzichten die uit big data zijn verkregen en verwerkt in een nieuw businessplan of strategie.

6 De financiering van het bedrijf analyseren en optimaliseren
Grofweg is ieder bedrijf gefinancierd door een mix van eigen en vreemd vermogen. Het eigen vermogen – aandelenkapitaal – kan uitgebreid worden door emissie van nieuwe aandelen waardoor extra liquiditeit wordt aangetrokken. Ook kan het wenselijk zijn een bepaald bedrijfsonderdeel of bedrijfsactiviteit te verkopen om daarmee nieuwe liquiditeit aan te trekken. Voor wat betreft het vreemd vermogen – leningen bij banken en familieleden – kan het lonen de kredietovereenkomsten te analyseren en bijvoorbeeld een deel van de bankleningen om te zetten in leningen via crowdfunding. Soms kan extra krediet van banken worden verkregen door bepaalde persoonlijke leningen achter te stellen. Ook gaan banken wel vaker mee met een herfinanciering als de grote crediteuren een haircut accepteren.

7 Reorganisatieplan opstellen
Wat mij betreft altijd een laatste redmiddel, maar soms noodzakelijk in een vroegtijdig stadium. Zeker als een bedrijf al wat langer in Fase 3 verkeert en pas laat gebruik is gaan maken van externe ondersteuning. Het heeft de voorkeur altijd een grofmazig reorganisatieplan op te stellen, los van de vraag of er wel of niet ingegrepen gaat worden. Door deze exercitie wordt duidelijk wat de financiële effecten ervan zijn. Soms vallen die tegen of wegen niet op tegen andere alternatieven, zoals herfinancieren of een akkoord met (grotere) schuldeisers sluiten.

Wanneer externe partijen inschakelen?

Zoals eerder aangegeven, kan het soms noodzakelijk zijn een externe partij in te schakelen. Bijvoorbeeld omdat de interne (reken-)capaciteit ontbreekt, delen van het management zijn uitgevallen of dat een externe financier dit eist. Een externe partij dient de kansen op continuïteit aanzienlijk te kunnen vergroten door het vertrouwen van andere ‘stakeholders’ zoals financiers en Ondernemingsraad te winnen. Ook moet hij/zij zichzelf kunnen terugverdienen door succesvolle onderhandelingen en kostenreducties.

Bij Fase 1: ‘onderpresteren’ kan vaak nog volstaan worden met eigen kracht of (beperkte) inzet van de eigen accountant. Bij Fase 2: ‘noodfase’ is inzet van een accountant al vaak onontkoombaar. Advies van een herstructureringsdeskundige is dan vaak geen overbodige luxe. In Fase 3: ‘Crisis’ is een accountant vaak niet voldoende. Er moet operationeel ingegrepen worden, stevig onderhandeld en risico’s genomen. Dat past beter bij een (interim-)herstructureringsdeskundige.